3、价格策略:
回顾格兰仕走过的历程,不难发现格兰仕走的就是一条竞争为王的丛林路线:鹅毛掸子--羽绒制品——微波炉——空调,将一个产品做大做强,然后再做下一个产品,在不同的成长期,生产不同的产品,相互依托,相互支撑,后形成一个硕果累累的“家电花园” 。
★价格武器。从近几年空调的炒作来看,似乎形成了一个定律:谁先打响降价第一枪,谁就能率先掘得当年的第一桶金。蛇年刚过,格兰仕空调一马当先,发动了代号为“珠峰行动”的战略总攻,打响空调降价“第一炮”,近20款畅销主力空调齐声降价,平均降幅达35%。
对于格兰仕降价,人们已是习以为常,正如该公司的新闻发言人俞尧昌所说,“降价是我们的‘战斗机’,哪里需要我们就投放到哪里。” 从格兰仕的起家产品微波炉来看,格兰仕舞动的就是“规模——降价”;“降价——规模”的双刃剑,一表一里,一阴一阳,阴阳交错,互为表里,终格兰仕赢了,一跃成为微波炉球第一的“巨无霸”。同样是打价格战,为什么格兰仕就能打得赢,而有的企业却打不赢呢?
本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线,但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是,格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后,充分运用成本优势“无中生有”:日本变压器价格是20多美元,美国的企业的成本是30多美元。格兰仕就与美国公司谈判,说服美国人把.先进的生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多,此举很快压得日本企业痛苦不堪,变压器成了日本人的鸡肋。格兰仕把这一“无中生有”的计谋反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机之上,从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破,自己的刀锋却在“交易”中磨砺得更为锋利。
★价格珠峰。从企来的成长来看,有一个“珠峰原理”:一个小企业要成长为大企业,也须缓慢的、持继不断的自然增长,加上爆发的突变,然后才能成为手之林中的顶.级手。
格兰仕要想获得“爆发性的突变”,成为家电业“珠峰”,还得借助地缘优势培养出企业有的特定组织机构和获利模式,特别有竞争力的人。目前,已网罗了大批精英的格兰仕正处在凝聚战力、蓄势等发的“爆发突变”阶段。
★价格鲨鱼。2000年9月,在家电行业素有“大白鲨”之称的格兰仕向外宣布将投入20亿元进军制冷业。从此,这条“大白鲨”在家电江湖中掀起一波又一波的大浪:2001年6月,格兰仕空调投出第一颗重磅炸弹:顾客购买一台2000多元的不锈钢豪华型空调赠送一只市场价2880元的.档钻表,并对除特价机外的所有空调产品相应附加丰厚赠品,此举立即在市场上引起轩然大波;2001年8月,格兰仕推出第二代不锈钢室外机空调智能金刚系列,新系列室外机用级纯不锈钢薄板材取代首批产品的厚板不锈钢,使室外机在保持原有的特性能的基础上机体更轻,抗氧化性有了更大的;12月,格兰仕在空调行业一派降价风中,反弹琵琶,对部分不锈钢室外机空调提价50%,同时推出“8个不降”(质量、服务、价格、诚信、商家承诺、品牌形象、技术先进、用料水平)、“十个提”(质量、服务、用料水平、技术含量、商家利益、顾客满意、生产力水平、性价比)等活动;2002年春节前,格兰仕空调端出迎春“大餐”:随柜机送出一枚250克重、99.9%纯度的银章,并同时送一本球畅销书——《谁动了我的奶酪》;春节刚过,格兰仕价格屠刀挥向空调.端,再次在业内外引起震动和关注。
因此,从鲨鱼的习性来看格兰仕的价格战,便能发现两者的相似性:因为是民营企业,没有国有资产,所以它就要不停地整合资源;因为早期家底不厚,它就要采取“拿来主义”,;因为早期没有品牌、技术优势,它就要用规模取;因为要用规模取,它就须采用降价战略;因为采用降价战略,它就要走平民路线,做平易近人的名.牌,要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。因此,格兰仕钟情价格战,就像鲨鱼没有鱼鳔,就须成为“霸主”,否则就没有生存空间。
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