管理变革首战告捷!
接着,王先生着手构建公司的营俏体系,理顺内部纵向责权关系。为此,公司成立了三个部门 :销售部,主要任务是布货,即不断开发新的销售场所并让公司的产品能够及时地摆到销售 场所的货架上;营销部,负责整体营销策划,广告宣传,价格管理,售后服务;市场调研部,负责市场调查和评估。改造后的公司营销体系见上图,按省市设置地区经理,地区经理享 有用人权,并可以在公司的管理政策范围内,确定下属员工的工资报酬,但须报公司人力资 源部备案。各地区经理自身的业绩考核和报酬由公司负责。员工若对地区经理的决定不服, 可直接向公司人力资源部申诉。人力资源部负责调查,如果确认地区经理有问题,地区经理将受到惩罚。新的营销体系实施后取得了明显的成效,公司地开拓了很多新的地区市场 ,但曾经是公司主要收入来源的华南地区却再也没有红火过。
在管理体系建设方面,公司组建并规范了基本的管理部门,从某外资大公司挖来了一位 中层管理人员担任人力资源部经理,特别加强了人力资源部的工作,策划并推动人力资源培训的 面进行。上述一系列变革,经过近三年的时间基本完成。变革带来的效益是巨大的,市场越做越大,公司内部的工作氛围非常好,仅从公司很 的销售回款率就足以证明TA公司管理的。当然,感满意的还是刘先生,也许是出于论功行 赏,也许是出于对王经理跳槽的担心,也许是为了使所有被挖来的管理人员诚心留在公司,也许是为了什么别的原因,刘先生找到王经理,表示要送王先生25%公司总股本的干股,并 再次请王先生出任总经理。可惜还是被王先生婉言拒绝了。到1999年,TA公司的销售回款率继续保持在95%以上,销售回款率达到100%的月份和地区与几年前相比明显增多了。公司悄悄地实现着快速成长,人们不清楚刘经理对公司发展到底满 意不满意,但有一件事情是知道的,据说,他又要干一件大事,并要相应地对公司进行重大变革。
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