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MBA辅导:2004年1月MBA考试写作真题及答案

2013-06-06 18:11:24 来源:

 

第一部分 论证有效性分析历年真题

 

【2004年1月】

 

目前,国内约有一千家专业公关公司。去年,规模最大的十家本土公关公司的年营业收入平均增长30%,而规模最大的十家外资公关公司的年营业收入平均增长15%;本土公关公司的利润平均为20%,外资公司为15%。十大本土公关公司的平均雇员人数是十大外资公关公司的10%。可见,本土公关公司利润水平高、收益能力强、员工的工作效率高,具有明显的优势。

中国公关协会最近的调查显示,去年,中国公关市场营业额比前年增长25%,达到了25亿元;而日本约为5亿美元,人均公关费用是中国的十多倍。由此推算,在不远的将来,平均每家公关公司就有3000万元左右的营业收入。这意味着一大批本土公关公司将胜过外资公司,成为世界级的公关公司。

 

 【参考答案】

本题题干的论证中存在的漏洞主要有:

1、在题干第一段的论证中,混淆了“公司规模”与“员工工作效率”之间的关系。员工的工作效率取决于两个因素:员工的数量和员工在单位时间所完成的总有效工作量。十大本土公关公司的平均雇员人数是十大外资公关公司的10%,只能说明本土公司规模小,而不能得出结论“前者员工的工作效率比后者高”。

 

2、公司的利润水平与平均利润率是不同的概念,不能根据本土公关公司的平均利润率比外资公司高,推断出本土公司的利润水平比外资公司高。即使本土公关公司的平均利润率高,但是总体利润水平仍有可能低于外资公司。

 

3、收入增长速度与收入能力或收入水平是不同的概念,在题干中也被混用了。营业收入增长率只有在增长基数基本相同的情况下才能说明收益能力的差异。本土公关公司与外资公关公司处于不同的发展阶段,收入增加速度快并不意味着收入能力强(在小的基数的基础上增加总是比在大的基数上增加容易),由本土公关公司的年营业收入平均增长率高于外资公关公司的年营业收入平均增长率,不能得出前者的收益能力比后者强的结论。

 

4、中国与日本的人口结构存在在着相当大的差异,尤其对于公关这样折城市化程度要求很高的行业而言,简单地将日本的人均公关费用推广到中国,是错误的类比。

 

5、对未来市场总额的估计与现在市场中企业的总数不是同一时点的数据(前者是预测值,后者是统计值),不具有可比性。公关市场营业额的增长,极有可能伴随着公关公司数量的增长。上述论证使用中国公关市场的营业额将增长到300亿元的预测数据,计算出平均每家公关公司有3000万元左右的营业收入,隐含的假设是公关公司的数量基本不变,这个假设是很难成立的。

 

6、论证根据中国公关市场的营业额的增长,推算出每家公关公司的营业收入有大的增长。这里,受益于营业收入增长的自然同时包括国内和外资公司。因此,这不能成为大批本土公关公司将胜过外资公司的根据。即使中国的公关营业总额增加到300亿元的水平,即使平均到一个公司营业收入水平很高,但这些公司中既包括本土公司,也包括外资公司,无法得出本土公司必将击败外资公司的结论。

 

7、当我们讨论本土公关公司中是否会诞生一批世界级公司时,采取平均的方法所推算出的每个公司的平均营业收入缺乏说服力。在某个行业中,常常是20%的企业创造了80%的市场营业收入,所以,这种根据平均值推断的方式存在很大的漏洞。

 

 

第二部分 论说文历年真题

 

【2004年1月】

一位旅行者在途中看到一群人在干活,他问其中一位在做什么,这个人不高兴地回答:“你没有看到我在敲打石头吗?若不是为了养家糊口,我才不会在这里做这些无聊的事。”旅行者又问另外一位,他严肃地回答:“我正在做工头分配给我的工作,在今天收工前我可以砌完这面墙。”旅行者问第三位,他喜悦地回答:“我正在盖一座大厦。”他为旅行者描绘大厦的形状、位置和结构,最后说:“再过不久,这里就会出现一座宏伟的大厦,我们这个城市的居民就可以在这里联聚会、购物和娱乐了。”

 

【参考答案】

范文:

如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠,我们会发现第一个石匠的自我期望值太低,在职场上,此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高,在团队中,此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合,他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。

管理大师德鲁克曾说:“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式,取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标,事先设立绩效衡量标准,并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式,自然会形成目标管理与自我控制。 

中国企业有一种很不好的倾向,他们似乎认为运作、MBO、流程重组、ERP、CRM等等才是先进的管理方式,而价值工程、目标管理则已经落后。事实上,只要企业还没有改变其赢利组织的属性,目标管理就仍然是企业经营管理中最有效的基础管理手段之一,是经理人技能提升的主要内容。 

目标管理的核心是,建立一个企业内的目标体系,全体员工各司其职、各尽其能,推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中,总经理的目标、部门经理的目标、车间主任的目标,是各不相同的,但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现,有赖于各部门目标的顺利实现。 

一个优秀的管理团队,必然会制定一个合理的企业目标,把这个目标分解成一系列的子目标,并把这个目标化到每一个员工的心里去,落实到每一个员工的行为中去。 

拿破仑曾经说过:“一个不想当元帅的士兵不是一个好士兵。”士兵有雄心壮志,有非常高的自我期望当然是好事。但是一个总想着当元帅的士兵,却未必是连长需要的部下。在企业中,自我期望过高的员工,通常很难融入团队,也不能充分施展才能。 

我们常听到老总们开会时会要求下属们“各司其职、各尽所能”。可是如果员工、经理人不清楚自己的目标,你怎么能要求他司其职、尽其能呢? 

经理人、员工的目标意识,是可以通过后天的培训而习得的,是需要企业管理团队着力去培养的。我曾凭经验比较过台湾企业和大陆企业,相比之下,台湾企业没有太多的“文化”、“战略”方面的华美辞藻,但企业的管理框架都比较清晰,细节比较精致。而大陆许多企业的管理只适合远观,不便近看。 

从目标管理的方法来看,我们就发现第三个石匠的回答正是企业所需要的。但更严格地说,他的回答仍然有目标不够明确之嫌。如果他能说出他是在做教堂的门柱或者穹顶,那么他对自己的目标就更明确了。当然,要石匠更清晰地知道自己的目标,恐怕责任不在石匠,而是在石匠的上司了。

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