A.否认或隐瞒。这种方法是通过“否认”工作冲突的存在来处理冲突。当冲突不太严重或者冲突处于显露前后“平静期”时采用这种方法比较见效。
B.压制或缓解。掩盖矛盾,使组织重新恢复“和谐”。同样,这种方法也是在冲突不太严重或者冲突双方都“不惜一切代价”保持克制时才能取得满意的效果。
C.支配式处理方式。这种方法是冲突中的某一方利用自身的地位和权威来解决矛盾。冲突的旁观者也可利用自身的权威和影响,采用类似的方法来调解冲突双方的矛盾。这种方法只有当凭借的“权威”确有影响力或冲突双方都同意这种方法时才能取得满意效果。
D.妥协。这种办法要求冲突双方为达到和解的目的,都必须做出一定的让步。使用这种方法的前提是冲突双方都必须有足够的退让余地。
E.合作。当承认人与人之间确实存在许多差别的事实之后,往往就可以通过和解的方式来处理冲突。通过这种方式处理冲突,冲突双方都会感到他们是受益者。不过要使这种方法行之有效,一方面要有足够的时间保证,另一方面还必须让员工“信任”这种方式,而且冲突双方都必须具有较高的素质。
4.激励下属能力
作为领导者,有责任去劝说和激励下属,使他们的工作更有效,因此作为领导者,就应该懂得如何去促进工作,了解激励下属的方式,并确认自己在激励下属过程中所扮演的角色,一个有效的管理者,应能创造促使下属达成各自目标的条件,最重要的是,针对不同的人应采取不同的激励方式,对激励问题提供一个通用答案是不可能的。因此就必须了解和影响下属的动机。而动机是一种对人们认定他们自己达成满足需求目标程度的尺度。马斯洛把人的需求分为五个层次,依次分别是:生理需求,安全需求,社交与被接纳需求,尊重需求和自我实现需求,在一般情况下,当某个层次的需求获得满足后,就会产生更高层次的需求,通常需求不是静态的,它们根据经历和期望随时间和条件发生变化,因此作为领导者要发现和寻找那些能激励下属、改善他们工作绩效、提高他们的积极性的手段,才会使部门工作有效开展起来。虽然并不是每个公务员都能成为领导,但在公务员面试中,考官还是会注重为国家培养领导人才的,因此说,具备这方面的素质无论是对国家还是对个人发展都是必要的。
部下的积极性一般都是由领导者激励功能的发挥和个体需要得到满足等因素产生的。通常情况下,部下的积极性包括:
第一,接受和执行组织及团体目标的自觉程度;
第二,为实现组织及团体目标的热情;
第三,在为实现组织及团体目标的活动过程中所产生的效率、聪明才智和责任心等。
因此,优秀的领导及管理者,都善于将团体目标和个人目标统一起来,将团体目标的实现与满足员工的需要统一起来,提高部下对团体目标的感受性,让部下充分体验到团体目标中包含着个人的利益。只有将这两者有机地统一起来,部下才能产生积极性。
究竟怎样才能调动部下的积极性呢?要想充分调动部下的积极性,作为一名管理者还应掌握以下六个方面的艺术:
(1)高度信任。领导者对部下信任,部下才能与领导者真诚相处;管理者对部下放心,部下才会对其没有戒心。因此,领导者一定要善于用自己对部下的真诚信任来换取部下对自己的由衷敬重。其具体做法是:一是正确看待部下的能力和水平;二是勇于把重担子交给部下,从而使其鼓足干工作的勇气和干劲,在实践中得到更多的锻炼和提高;三要授予部下相应的权力,切忌大权独揽,小权也不分散。
(2)诚心尊重。诚心诚意地尊重部下,使部下时时、事事、处处都真正体验到自己的人格所在、价值所在,这是调动其工作积极性的重要一环。管理者要做到诚心尊重部下,除了在思想上要牢固树立起“政治上平等”的观念外,在日常工作中还要特别注意以下两点:一是在自己分管的工作方面,在实施决策之前,要主动、认真地听取部下的意见。当部下的意见不完全正确时,也要注意耐心听完并认真加以分析,尽量吸收其合理成分;当部下的意见与自己的意见有明显分歧时,要冷静地思考孰是孰非,并坚持按正确的意见办;当部下的意见与自己的想法在本质上一致,只是在形式上有所不同时,就不要在细枝末节上强求按自己的意见办。二是对部下分管的工作不轻易干预,只要没有原则性的错误,就要大力支持,积极协助落实。当部下在决策前主动征询自己的意见时,也要注意先听取部下的想法和态度,切忌不加思考地随意表态,或轻易否定部下的意见。
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